Кейс: Директор по качеству

Новоиспеченный директор по качеству в зону отвественности которого входили отдел технического контроля, отдел сертификации и сервисная служба столкнулся множеством ранее неизвестных ему проблем. в числе которых были: низкая мотивация сотрудников ОТК, усталость, перегрузка сервисного менеджера количеством звонков и задач, негатив со стороны сервисных инженеров появившимся в результате постоянных выездов и длительных командировок.

Низкая мотивация сотрудников ОТК была обусловлена давлением со стороны производства принять продукцию "как есть", ввиду сорванного графика отгрузок. Часто сотрудники заканчивали приемку отгружаемой продукции далеко за полночь, находясь на борту машины, куда был загружен продукт. При этом заказы с незакрытыми замечаниями по качеству были "приняты" на бумаге для отчетности производства, а фактически находились в так называемом "буфере" с формулировкой от производства "потом исправим и вы примете". Вспоминали про них в день отгрузки, часто за 2 часа до приезда машины.
Очевидно, что большое количество рекламаций являлось результатом низкого качества продукции, оставалось понять почему: а) рекламации были выписаны по одним и тем же проблемам, б) почему их количество не уменьшалось несмотря на серийность выпускаемой продукции.


Для решения этих проблем, руководителю требовалось выполнить 3 задачи:
1. Понять как организована приемка продукции и как ведется учет брака, учитывая высокую повторяемость рекламаций.
2. Создать систему аналитики причин брака для выявления слабых мест с точки зрения качества.
3. Повысить мотивацию команды, поскольку они должны были препятствовать отгрузке некачественной продукции с территории предприятия.

После первичного аудита, с помощью экспертов Rakhas Group каждая задача была разбита на ряд подзадач, которые были сформулированы с применением методологий S.M.A.R.T.

Для решения проблемы повторяющихся рекламаций были собраны все рекламации за последние 6 месяцев, отсортированы по причинам обращения. Далее был определен участок, а позже и операция, где производилась операция с браком.

Выяснилось, что несмотря на формальное соблюдение всех описанных техпроцессов, аттестацию рабочих, наличие инженера отк, брак не мог быть выявлен из-за недостаточного объема и типа испытаний. Примечательным был также тот факт, что инженер ОТК не был осведомлен о рекламациях на его участке и не задумывался о том, что он контролирует несовершенную технологию. Никто в компании, на тот момент, не понимал каким образом выявлять брак той конкретной операции, т.к. это было весьма специфический процесс.

Мы предложили руководителю обратиться к опыту других сфер производства и после недолгого поиска, в сфере судостроения была найдена схожая операция требующая аналогичного результата с точки зрения качества готового продукта. Руководитель настоял на введении процедуры дополнительных испытаний на участке, инженеры подготовили оснастку и первая партия новой продукции была отправлена заказчику.
Рекламаций не поступило, напряжение сервисной службы снизилось, а мотивация инженеров ОТК подросла, поскольку они увидели что могут как-то влиять на результат.
Одна проблема была решена!

Для решения второй задачи была создана таблица в общем доступе с ограниченными правами для отделов ОТК и участков производства в которой инженеры отмечали выявленные замечания прямо в процессе инспекции.

До этого нововведения инженер после возвращения с приемки садился за компьютер и вносил все замечания в таблицу, которую потом рассылал начальнику производства и начальникам участков. Для устранения замечаний, последние должны были оказаться возле компьютера, открыть таблицу, распечатать ее, отнести на участок и дать задания бригадирам устранить замечания. После устранения, повторно вызывался инженер ОТК. С момента обнаружения замечаний до момента их устранения могло пройти несколько часов.

Благодаря новой таблице созданной в гугл документах, замечания по качеству фиксировались прямо в момент проведения приемки. Эти замечания в момент их публикации видел бригадир и сразу же организовывал устранение. Среднее время устранения замечаний сократилось с нескольких часов до 20 минут.
Это позволило за рабочий день увеличить количество проверок изделий и итоговое количество замечаний на момент отгрузки кратно снизилось.

Сама таблица содержала данные не только о выявленных дефектах, но и об участке, где был выявлен дефект, о текущем процессе, о смене, работавшей в тот момент. С помощью формул была настроена аналитика записей, в таблицу была занесена история выявления брака на производстве за прошлый квартал.
Через 3 месяца сбора статистики руководитель увидел что 85% брака являются типовыми мелкими замечаниями, появляющимися из за невнимательности исполнителя.
8% брака были связаны с ошибками конструкторов, и всего 6% замечаний относились с низкой квалификации персонала. Менее 1% недочетов были связаны с недостатком инструментов или их неработоспособностью.

Решение было простым и изящным. Топ 5 замечаний из списка "85%" были сформулированы в виде небольшой памятки, распечатаны на карточках форматом с банковскую карту и розданы в руки всем работникам наиболее проблемного участка. Идея состояла в том, чтобы работник после выполнения операции достал карточку (часто их позже стали прикреплять к телефону) и проверял всего 5 действий в своей работе.

Через неделю мы увидели снижение брака на 93% (!) цифра была настолько велика что вначале мы не поверили и взяли еще 2 недели на проверку.
Действительно, через 3 недели сокращение брака текущей операции составило 95%.
Мотивация Сотрудников Отк снова повысилась.

Третьей большой задачей, стоящей перед руководителем было настроить работу сервисной службы.

Сервисная служба занималась не только гарантийным обслуживанием заказов, но и проведением пуско-наладочных работ. Проблема состояла в том, что из-за перегруженности рекламационным обращениями сервисные инженеры или не успевали обработать все заявки, или находились в командировках неделями.
Такой режим работы негативно сказался на эмоциональном состоянии работников, часто были конфликты, саботаж и текучка. Мы обратили внимание руководителя на тот факт, что сервисный менеджер получал большое количество входящих вызовов и не успевал занести все данные в CRM до того, как ему звонил следующий клиент.
В день могло поступать до 147 вызовов. Каждые 3 минуты ему кто-то звонил. Сервисный менеджер должен быть не только ответить на звонок, но и сформировать заявку на закупку комплектующих, запланировать выезд, написать официальное письмо заказчику, сообщающее дату выезда и имя инженера.

Очевидным решением явилось внедрение полноценной CRM системы именно в работу сервиса. С помощью подрядчика мы смогли автоматизировать процесс написания писем и формирование графика выездов в текущей CRM. Когда звонок поступал в службе сервиса, из CRM подтягивались данные о звонившем, номера отгруженных заказов и текущий срок гарантии. Во время разговора сервисный менеджер вводил данные о месте выезда, предположительной дате выезда и фамилии инженера. Система автоматически проверяла свободен ли инженер в планируемый период времени, готовила шаблоны писем заказчику и секретарю с указанием ФИО инженера, предполагаемой даты выезда и местоположения объекта.

Следующим шагом стала организация выездов таким образом, чтобы инженер за одну командировку мог посетить нескольких клиентов, расположенных недалеко друг от друга. Несмотря на то что срок командировки пришлось увеличить в среднем на 2 дня, количество посещаемых заказчиков за один месяц увеличилось на 12%, а учитывая, что количество рекламаций снизилось благодаря работе с качеством на территории завода, общее количество командировок также снизилось.
Это привело снижению издержек на работу сервисной службы и к увеличению размера чистой прибыли компании.

Последним штрихом в нашей работе с руководителем явилось повышение мотивации сотрудников ОТК. В процессе изменений сотрудники наблюдали как уровень качества увеличивается на глазах, вместе с ним росла и их мотивация, поскольку они отметили что их мнение имеет вес и они могут влиять на процессы, происходящие в компании. Руководитель решил усилить этот эффект и внедрил в работу отдела элемент, позволяющий получить еще больший эффект с точки зрения высокой мотивации и раскрытия творческого потенциала сотрудников. Он купил мини гольф прямо в офис.

Коллеги получили возможность расслабиться в течение дня, а руководитель сразу установил четкие правила, что играть разрешается, но только после проведения всех проверок и чтобы игра не мешала работе. Вместе с этим появилась оценка эффективности сотрудников отдела. Это решение повлекло за собой ряд положительных изменений. Стали проводиться дружеские поединки между разными отделами, что помогло еще больше сплотить коллектив и раскрыть творческий поток идей от сотрудников. Часто, в будущем, эти идеи стали приводить к улучшению техпроцессов производства.

Вся работа у Rakhas Group заняла чуть более 10 месяцев.