Кейс: Технический директор

Предстояла объемная работа, которую нужно было выполнить в очень сжатый срок. План был таким, что мы ведем клиента в течение 3х месяцев (наша стандартная программа), а после этого отслеживаем результаты через полгода и год. Совместно с клиентом, эксперты Rakhas Group составили пошаговый план изменений, через которые предстояло пройти компании.

В общих чертах план был следующий:

1. Оцифровать все производство и процессы в компании для того чтобы определить реальную стоимость часа.
2. Проанализировать все процессы, выделить ключевые, полезные и устранить паразитные (не добавляющие ценности продукту).
3. Рассчитать фактическую рентабельность производства, понять где компания теряет деньги.
4. Перестроить работу отдела снабжения и логистики с целью сокращения издержек.
5. Выстроить систему нематериальной мотивации, возможно КПИ, геймификацию и пересмотреть профили кандидатов совместно с HR.
6. Проверить, возможность перестройки цепочек процессов компании по выполнению заказов с момента получения звонка клиента до момента отгрузки.

Оцифровка производства заняла месяц и позволила увидеть в разрезе часов и минут трудоемкость всех процессов. Далее была составлены карты пользы процессов и отдельно выделены те процессы в компании и операции производства, которые добавляли ценности продукту.
Часть сторонних процессов, не добавляющих ценности были упразднены, а часть переформатированы.
Например, закупка газа для проведения работ стала производиться 2 раза в неделю в большем объеме, вместо прежних 4 раз с остановкой производства. Расходы только по этой статье удалось снизить в 5.2 раза.

После оцифровки стало понятно на каких участках необходимо расширять ряд используемых инструментов и оборудования, покупать более производительные и современные, а на каких необходимо полностью перестроить работу. Понятная стоимость часа дала представление о реальной себестоимости заказов, и повысило точность расчета стоимости заказов для клиента.

Оказалось, что часть заказов у компании были убыточными, несмотря на общее впечателние в отделе продаж и собственника о том, что "эти заказы нас кормят". Хронометраж работ предоставил возможность оценить время производства заказа и выявить потери времени из-за неэффективного распределения ресурсов. Например, оказалось выгоднее пригласить стороннего наладчика для наладки станка лазерной резки и выполнять 90% отверстий на лазере, а не на автоматическом сверлильном станке. После того, как наш клиент рассчитал коэффициенты сезонности заказов и среднесписочную численность сотрудников - уменьшилась нагрузка на HR, поскольку отпала необходимость поиска новых работников. Стало очевидным что работы в "высоки сезон" проще и выгоднее закрывать сверхурочными выплатами или наймом подрядчиков на 1-2 недели.

Для производства были также введены изменения, связанные с изменениями внутрицеховой логистики и с внедрением приемов бережливого производства (LEAN).

Упаковка готовой продукции была перенесена на малярный участок, поскольку транспортировка покрашенных изделий через весь цех на склад готовой продукции приводило к их порче и запылению.

На участках появились запасы min/max расходных материалов, а на складе были введены уровни неснижаемых остатков. Мастеру больше не нужно было тратить время на контроль складских запасов расходников, этим занимался снабженец.

Были составлены цепочки помощи по основным вопросам, что позволило уменьшить срок адаптации новых сотрудников, а также, сократить время выполнения заказов, поскольку большинство вопросов решалось на уровне бригадиров и мастеров, без участия мастера.

Была полность перестроена работа логиста. Если раньше 100% заказов развозились на своей машине, то после оценки более выгодным решением оказалось нанимать для дальних или вечерних рейсов стороннего перевозчика.
Логистические маршруты стали составляться таким образом, что водитель работал в одном районе весь день и график отгрузок строился исходя из того в каком районе находится заказчик.
Это вскрыло ряд других проблем, например оказалось что отдел продаж был не способен договориться с заказчиком об условиях работы компании и, фактически, они просто прересылали запрос на изготовление конструкторам, а их расчет после загрузки в форму КП - клиенту.

Совместно с экспертами Rakhas Group клиент ввел изменения в системц мотивации для отдела материально-технического снабжения. Руководитель отдела после изменений начал работать исходя из % от плана продаж, которые допускалось потратить на закупку оборудования и комплектующих.

Появились планы закупок, стала оцениваться оборачиваемость склада, проводиться мини тендеры, начали сравниваться поставщики, цены, сроки и условия. Появилось такое понятие как постепенный выкуп годового запаса комплектующих со склада поставщика. В результате этого увеличилась оборачиваемость запасов, снизился размер затрат на снабжение и, самое главное, он стал прогнозируемым, а распределение ДС в компании более эффективным.
Прекратились кассовые разрывы, которые преследовали компанию ранее.

Изменилась и мотивация руководителя отдела снабжения. Если раньше у него был оклад и бонусы на усмотрение генерального директора, то сейчас появилась понятная, прозрачная система, в основе которой был ряд показателей КПИ, одним из которых стал % снижения затрат сверх установленного предела. Например, если прогнозируемый размер затрат составлял 30% от плана продаж, а руководитель добивался затрат в 26% за отчетный период, то он получал свой бонус за эти 4%.

Совместно с клиентом, эксперты Rakhas Group составили портрет кандидатов на ключевые должности производства, которые позже наш клиент проработал совместно с HR. Благодаря сформированным портретам, глубинным интервью - удалось найти высокомотивированных сотрудников, которые, в среднем, по эффективности превосходили троих ранее набранных.

Изменения коснулись также и процессов выполнения заказов с момента получения оплаты и запуска в работу, до момента отгрузки.

Группа инженеров - конструкторов была разделена на 2 направления. Те, кто занимаются расчетами и те, кто занимался изготовлением чертежей для производства (технологи). Это стало возможным благодаря проведению серии коучинговых сессий специалистами Rakhas Group с клиентом на предмет освоения навыков проведения глубинных интервью и выявления скрытых мотивов у сотрудников, определения сильных и слабых сторон, сфер интересов. Не все работники оказалсиь готовы к работе технолога, некоторым из них было интересно именно проектирование и выполнение расчетов.
Скорость обработки запросов и качество подготовки чертежей в производство увеличились более чем на 40%.

Клиент Rakhas Group ввел автоматизацию процессов сбора и постановки задач, используя автоматические системы kanban.
Задачи для конструкторского отдела ставил отдел продаж. Часто проблема заключалась в том, что задач было слишком много и конструктору приходилось менять приоритеты в своей работе, что приводило к появлению висящих и просроченных заданий. Автоматическое формирование списка заданий с помощью авто-досок kanban устранило эту проблему и позволило выявить самых продуктивных работников. На основании этого, наш клиент смог обосновать вышестоящему руководству необходимость найма дополнительных сотрудников.

Система строилась следующим образом: в доске канбан был сделана колонка общего количества задач, своего рода бэклог, задачи в котором помечались разными цветами и стикерами исходя из их специфики, сроков и направления. Каждый конструктор переносил в свою колонку следующую задачу после выполнения предыдущей. Мы настроили систему таким образом, что лимит составлял 5 карточек единовременно, а когда их количество уменьшалось, система подтягивала следующие задачи.
Это решило проблему распределения задач когда руководитель отдела не мог лично назначать задачи по каким-либо причинам. Такая система показала также отделу продаж реальную загрузку конструкторского отдела и они могли уже называть клиентам реальные сроки выставления КП.

Благодаря прозрачности системы, клиент Rakhas Group смог обосновать генеральному директору необходимость найма дополнительного конструктора, до этого момента, более года решение этого вопроса откладывалось высшим руководитством.

В результате работы с Rakhas Group клиент смог успешно решить все поставленные ему задачи, добился увеличения операционной прибыли производства на 175%. Текучка ИТР прекратилась, а на производстве впервые за несколько лет возникла ситуация, когда все заказы были выполнены досрочно и отдел продаж не успел загрузить цеха новой работой.